Commentaires sur le séminaire: Réaliser l’unité d’action d’une équipe autour d’une vision et de valeurs partagées

Conditions de succès du séminaire

Cet article a pour but de préciser les conditions à réunir pour que le séminaire “Réaliser l’unité d’action d’une équipe autour d’une vision et de valeurs partagées” permette à une équipe de direction de devenir une équipe à haute performance.

J’essaie de travailler le plus possible avec des équipes de direction générale – au moins au départ – pour plusieurs raisons: leur autonomie d’action, leur visibilité et leur exemplarité; il m’arrive de commencer par une équipe de direction de division si je sens qu’elle dispose de l’autonomie suffisante.

Lors de mes premiers contacts avec le leader de l’équipe et certains de ses coéquipiers, j’essaie de vérifier si les conditions de succès d’un travail de ce type sont bien réunies: (1) un leader prêt à s’engager dans un processus de co-création et d’apprentissage avec son équipe, et donc capable de suspendre ses a priori et de donner sa chance à chacun de s’exprimer complètement; (2) une masse critique dans l’équipe de membres prêts à s’engager personnellement dans un processus de remise en cause des modes de pensée et de comportement habituels; (3) la présence au séminaire de toutes les personnes qui travaillent en forte interdépendance, même s’ils ne font pas partie de l’équipe de manière formelle (il m’est arrivé ainsi d’inclure des membres actifs du conseil d’administration dans le séminaire de direction générale); (4) des responsabilités clairement définies pour chacun, au moins comme point de départ; (5) un moment opportun pour s’engager dans ce processus de changement (par exemple, nouveau leader, renouvellement partiel de l’équipe, changement important dans l’environnement et/ou la stratégie, fusion ou acquisition).

Je propose à mon client d’investir un minimum de deux jours dans le séminaire initial, précédé de quelques entretiens approfondis avec deux ou trois personnes-clés, et suivi, si l’équipe le décide, d’une journée ou deux de suivi et d’actualisation six ou neuf mois plus tard. Je demande à quelle fréquence l’équipe se réunit au vert pour réfléchir et à quand remonte leur dernier séminaire.

Les paragraphes suivants se référent au canevas descriptif du séminaire (en Times New Roman)

Objectifs

Le séminaire “Vision et Unité d’Action” aurait trois principaux objectifs :

• Réaliser l’unité d’action de l’équipe autour d’une vision et de valeurs partagées, à partir d’une clarification de la vision et des valeurs personnelles de chacun des participants et d’une évaluation lucide et commune de la réalité présente.

Je leur demande s’ils ont déjà fait un travail de ce type dans le passé et avec quel type d’animation. Je demande également une copie de leur vision (ou projet) et de leurs valeurs d’entreprise, si elles existent.

• Définir des objectifs prioritaires pour l’équipe, engageant la responsabilité de chacun et permettant de combler l’écart entre réalité et vision.

Je demande communication du dernier plan stratégique de l’équipe pour me familiariser avec les questions-clés et ne pas tenter de “réinventer la roue” dans ce domaine lors de la première partie du séminaire.

• Accroître la capacité de l’équipe à traduire les objectifs retenus en thèmes mobilisateurs pour l’ensemble des collaborateurs et à transformer les efforts individuels en résultats collectifs exceptionnels.

J’essaie de savoir également dans quelle mesure le reste de l’encadrement a des pratiques de réflexion en équipe, d’actions d’amélioration de la qualité totale, etc.

Résultats Attendus

• Une formulation commune des valeurs et d’une première vision partagées.
• Des objectifs prioritaires engageant chacun des membres de l’équipe.
• Une clarification des rôles et responsabilités individuels pour l’accomplissement de ces objectifs.
• Des règles du jeu permettant de mieux travailler en équipe.

Je demande si l’équipe utilise des règles du jeu explicites et élaborées en commun.

• Les prochaines étapes permettant d’impliquer une masse critique de collaborateurs dans l’approfondissement et la réalisation de la vision.

Il est fondamental d’inclure à la fin du séminaire une réflexion et un accord sur la diffusion du contenu et de l’esprit de ce travail d’équipe dans le reste de l’organisation. Une date peut être fixée – 6 ou 9 mois plus tard – pour faire le point avec l’équipe des progrès réalisé dans ce sens.

Déroulement

Première Journée

8h00 – Accueil

• Introductions et attentes personnelles
• Caractéristiques des équipes à forte unité d’action.

Un bref exposé de 30 ou 40 minutes (le seul du séminaire, pour définir quelques termes et tracer un cadre de référence) avec des questions et réponses.

• Inventaire des facteurs favorisant et freinant l’apprentissage et la   performance en équipe.

10h00

• Clarification et partage en petits groupes des valeurs et de la vision personnelle de chacun
• Clarification des relations de travail souhaitées par chacun.

12h00

• Déjeuner et détente

14h00

• Développement d’une vision partagée pour l’an ___ du point de vue des principales parties prenantes (clients, fournisseurs, personnel, actionnaires, équipe de direction, etc.)

Travail en petits groupes se répartissant les parties prenantes et mettant en évidence les points-clés pour l’avenir; debriefing et dialogue en grand groupe.

17h00

• Evaluation des aspects correspondants de la réalité présente
• Mise en évidence des principaux écarts entre vision et réalité.

Travail dans les mêmes petits groupes, suivi d’un debriefing et dialogue en grand groupe, pour discerner les points de convergence et les thèmes communs.

19h00

• Dîner et détente

Je prépare souvent après le dîner (et avec le concours d’un ou deux participants) une synthèse des principaux écarts sous forme d’opportunités d’amélioration ou d’innovation, comme point de départ pour le travail du lendemain matin.

Deuxième journée

8h00

• Développement d’objectifs prioritaires pour l’équipe permettant de combler les principaux écarts entre vision et réalité présente.

Ces objectifs prioritaires ou stratégiques peuvent être tournés vers l’extérieur (par ex. clients ou fournisseurs) ou vers l’intérieur (par ex. système d’information intégré ou formation de l’encadrement);  je les encourage à en limiter le nombre à sept ou huit, dont ils se sentent co-responsables en équipe (voir mon article “Les priorités stratégiques” dans le “Guide de terrain” de P. Senge, pp. 397-399).

9h30

• Clarification des rôles de chacun des membres de l’équipe pour chacune des priorités retenues.

Etablissement en commun d’un tableau de répartition des rôles dans l’équipe pour chacune des priorités: pilotage, approbation, consultation, soutien dans la mise en oeuvre, etc., avec accord sur les dates limites et les points d’avancement.

11h00

• Elaboration de règles du jeu pour le travail en équipe.

C’est souvent l’occasion de faire s’exprimer les uns et les autres sur les sujets tabous dans l’équipe, en mettant l’accent, dans les règles du jeu qu’ils proposent, sur les comportements où ils constatent l’écart le plus fort entre valeurs affirmées et valeurs pratiquées par eux dans l’équipe.

12h00

• Déjeuner et détente

14h00

• Examen des autres possibilités d’amélioration de l’efficacité et de l’unité d’action de l’équipe.

15h30

• Définition des prochaines étapes permettant à l’équipe de tenir ses engagements et d’impliquer la plus grande partie des collaborateurs.

16h30

• Evaluation du séminaire par rapport aux objectifs et aux attentes individuelles.

17h00

• Fin du séminaire.

Adaptation et Suivi

J’adapte bien sûr ce canevas de base à chaque situation, en modifiant à  la fois l’ordre suivi et le temps passé à chacune des parties. Je  l’ai utilisé avec plus de deux cents équipes depuis 1988, à peu près également réparties des deux côtés de l’Atlantique.

Le séminaire permet aux membres de l’équipe de commencer à pratiquer l’ensemble des cinq disciplines en utilisant leurs questions et interventions comme points d’application: visions personnelles et vision partagée le premier jour, pensée systémique dans l’examen de la réalité présente et des priorités stratégiques à retenir, modèles mentaux et apprentissage en équipe pendant les deux jours. L’équipe repart non seulement avec des “produits” tangibles comme l’esquisse de vision partagée, les priorités retenues, les règles du jeu  et les prochaines étapes, mais aussi avec une expérience d’un travail de réflexion intense en commun, où de nouveaux modes de pensée et de comportement et de nouveaux types d’interaction ont pu être expérimentés. Ce travail conscient devra bien sûr être poursuivi et approfondi dans le fonctionnement quotidien pour qu’un changement et durable se produise.